Personaleinführung

Das Unternehmen sollte die Chancen die bei der Einführungs- und Einarbeitungsphase neuer Mitarbeiter/-innen entstehen nutzen und ihr größte Aufmerksamkeit schenken. Diese Anfangssituation ist von größter Wichtigkeit für beide Seiten. Der neue Mitarbeiter sieht sich in dieser Phase neuen Arbeitsinhalten und Arbeitsbedingungen gegenübergestellt durch die er unter großem Stress steht. In dieser neuen Situation muss er sich erst zurechtfinden und einarbeiten. Für die alten Mitarbeiter stellt ein neuer Mitarbeiter einen großen Einschnitt in die schon eingespielten Arbeitsabläufe dar. Hier muss das Unternehmen auch ansetzten um ein möglichst Reibungsloses einbinden in die Arbeitsabläufe zu sichern und den neuen Mitarbeiter erfolgreich in die sozialen Strukturen seines neuen Arbeitsumfeldes zu integrieren.

Viele Unternehmen nutzen oft nicht die möglichen Maßnahmen, die eine optimale Einarbeitung von Mitarbeiter/-innen sichern können, Dabei bestimmt die Qualität der Einführungs- und der Einarbeitungsphase wesentlich die Einstellung zu den Kollegen und zur Arbeit sowie die zukünftige Leistungs- und Einsatzbereitschaft für sein Team und speziell auch für das Unternehmen. Von daher sollte eine möglichst optimale Integration neuer Mitarbeiter für das Unternehmen von größtem Interesse sein. (vgl. Aschenbrenner, 1999, S. 77)

2. Ziele der Personaleinführung

Die Ziele die bei einer optimalen Personaleinführung verfolgt werden sind sehr vielseitig und sind alle eng mit einander verbunden. So ist das Unternehmen, dass eine sorgfältige Personalauswahl getroffen hat, die mit hohen Kosten für Stellenanzeigen, Gespräche, Tests, Personalberater und Assessment-Center verbunden ist, daran interessiert das der neue Mitarbeiter auch lang im Unternehmen verbleibt. Laut Kieser ist eine offensichtliche Folge von schlechter Einarbeitung dass in den ersten zwölf Monaten überdurchschnittlich viele Mitarbeiter ein Unternehmen wieder verlassen. Unter bestimmten Umständen bzw. aus verschieden Gründen verbleiben auch Mitarbeiter im Unternehmen die durch eine schlechte Eingliederungsphase desinteressiert und unzufrieden sind und sich dadurch nicht mit der nötigen Motivation ihrer Tätigkeit widmen. Dies ist zu vermeiden, auch die Mitarbeiterfluktuation zu reduzieren sollte ein erklärtes Ziel eines Unternehmens sein.

Mitarbeiter die neu in einem Unternehmen anfangen sind in der Einführungsphase sehr aufnahmefähig dies sollte man durch eine optimale Förderung und Unterstützung nutzen. Daraus resultiert auch die möglichkeit für den neuen Mitarbeiter sein Leistungspotenzial schnellst möglich zu entfalten. Was auch im Sinne des Unternehmens ist da dadurch ein halbwegs wirtschaftliches Einarbeiten möglich ist.

Ein Bonus den es bei einer optimalen und erfolgreichen Einführung gibt ist zum einen zufriedene Mitarbeiter die für das Unternehmen einstehen und zum andere ein Image gewinn und die dadurch entstehende Attraktivität für Nachwuchskräfte die nach Unternehmen suchen bei denen sie sich gut aufgehoben fühlen. (vgl. Aschenbrenner, 1999, S. 76) (vgl. Kieser, 1990, S. 2)

3. Phasen der Personaleinführung

3.1 Antizipatorische Sozialisation

Die gesamten Lernprozesse des neuen Mitarbeiters vor dem Eintritt in das Unternehmen bezeichnet man als antizipatorische Sozialisation. Der Einführungsprozess läuft problemloser ab, je mehr die bereits gelernten Normen und Verhaltensweisen aus dem Elternhaus, aus der Schul- und Berufsausbildung mit denen des Unternehmens übereinstimmen. Die erste Möglichkeit für das Unternehmen die soziale Kompetenz des Bewerbers zu ermitteln, ist bereits während der ersten Schritte des Auswahlprozesses gegeben. Im Gegenzug hat der Bewerber die Möglichkeit die Normen und Verhaltensweisen des Unternehmens kennen zu lernen, um diese mit den eigenen abzugleichen. Ein wichtiges Ziel der antizipatorischen Sozialisation ist die optimale Information des Bewerbers, damit er ein realitätsnahes Betriebsbild bekommt und realitätsferne Erwartungen vermieden werden. (vgl. wiki)

3.2 Eintrittsgeschehen

Die Konfrontationsphase beginnt mit dem Eintritt in das Unternehmen. Die Erwartungen des Bewerbers treffen nun auf die tatsächliche Betriebsrealität, wobei Diskrepanzen bestehen können, die der Bewerber bewältigen muss. Dadurch ist der Bewerber einem hohen Stressaufkommen ausgesetzt. Wenn der neue Mitarbeiter in dieser Phase nicht aktiv unterstützt wird, ist die Eingliederung gefährdet und er wendet sich von dem Unternehmen ab. (vgl. wiki)

3.3 Eingliederungsprozess

Der Eingliederungsprozess beinhaltet die Integrationsphase, in der der neue Mitarbeiter in das Sozialgefüge des Unternehmens integriert wird und die bestehenden Werte und Normen internalisiert. (vgl. wiki)

4. Einführungsprogramm

Um neue Mitarbeiter optimal in das Unternehmen einzuführen, sollte jedes Unternehmen, im Rahmen der Personalentwicklung, sein eigenes Einführungsprogramm entwickeln, welches auf ihre Bedürfnisse und Zielvorstellungen abgestimmt ist. Ein Einführungsprogramm sollte auch auf die zu besetzende Stelle abgestimmt werden. So stellt die Einarbeitung einer Führungskraft andere Anforderungen als die Einarbeitung eines Angestellten.

Abbildung 1: Einführungsprogramm (in Anlehnung an Kratz, 1997, S. 25)

Generell kann man das Einführungsprogramm, wie in Abbildung 1 dargestellt, in 4 Phasen einteilen. Danach kann man ein allgemeines Einführungsprogramm gestalten, welches dann für den jeweiligen Anwendungsfall angepasst werden kann.

4.1 Phase 1: Vorbereitung

Die erste Phase der Personaleinführung umfasst alle Maßnahmen der Vorbereitung auf den neuen Mitarbeiter. Zunächst muss festgelegt werden , wie viel Zeit für die Einarbeitung benötigt wird. Dabei spielt das berufsspezifische Wissen des neuen Mitarbeiters eine wichtige Rolle. Denn umso weniger Erfahrung er mitbringt, desto mehr Zeit muss für die Einarbeitung eingeplant werden. Zum anderen hängt die Zeitspanne von der zu besetzenden Stelle ab. Die Einarbeitungszeit einer Sachbearbeiter- oder Handwerksstelle umfasst ca. 6 bis 12 Wochen, hingegen für eine Stelle in der oberen Führungsebene ca. 9 bis 12 Monate. Nachdem die Zeit für die Einarbeitung festgelegt ist, erfolgt, im späteren Verlauf der Vorbereitungsphase, die Vorbereitung des Arbeitsplatzes für den neuen Mitarbeiter. Dazu gehört neben der Zuteilung eines Tisches, Parkplatz, Laptop und so weiter z.B. auch ein kleines Geschenk. Dabei gilt der erste Eindruck zählt. Wenn der neue Mitarbeiter merkt das sich Gedanken gemacht wurden die über das übliche Maß hinausgeht bekommt er von Anfang an ein positiven Eindruck des Unternehmens.

Aber auch die ausreichende Information der betroffenen Mitarbeiter über den neuen Mitarbeiter ist sehr wichtig, um Probleme wie Kompetenzstreitigkeiten und Fragen der Verantwortlichkeit zu vermeiden. Eine ausreichende Information beinhaltet eine Kurzinformation über die Person, den bisherigen beruflichen Werdegang und die zukünftigen Aufgaben und Verantwortlichkeiten des neuen Mitarbeiters. Die Information des neuen Mitarbeiters erfolgt z.B. durch eine Informationsbroschüre über das Unternehmen oder ein Begrüßungsschreiben. (vgl. Wüst, 1999, S.5) (vgl. Kratz, 1997, S. 36)

4.2 Phase 2: Informieren

Die zweite Phase beinhaltet die Information des neuen Mitarbeiters über seine neuen Arbeitsaufgaben, Arbeitsabläufe und sein Arbeitsumfeld. Um den neuen Mitarbeiter nicht mit zu vielen Informationen zuzuschütten, empfiehlt sich ein Einführungs- und Orientierungsgespräch mit dem Vorgesetzten. Bei diesem Gespräch sollte der neue Mitarbeiter als erstes freundlich begrüßt werden und dann die Erwartungen und Anforderungen des Vorgesetzten sowie die organisatorische Einordnung der Stelle geklärt werden. Des Weiteren sollte der Einführungsplan besprochen werden, aber auch die Urlaubs- und Arbeitszeitregelungen geklärt werden. Ein weiterer wichtiger Punkt ist die Vermittlung der offiziellen und inoffiziellen Verhaltenweisen und Regelungen. Das Einführungs- und Orientierungsgespräch bietet auch dem neuen Mitarbeiter die Möglichkeit seine Erwartungen und Vorstellungen mitzuteilen.

Anschließend sollte ein Rundgang durch die Büros, Kantine und Parkplätze folgen, um dem neuen Mitarbeiter seinen neuen Arbeitsort zu zeigen. Um die Informationsmaßnahmen des neuen Mitarbeiters systematisch abzuarbeiten, könnten Checklisten angelegt werden, auf denen man die einzelnen bereits erfolgten Maßnahmen abhaken kann. (vgl. Becker, 2002, S. 291 ff.) (vgl. Aschenbrenner, 1999, S. 81)

4.3 Phase 3: Einarbeitung

An der Qualität der Einarbeitungsphase macht sich fest, wie gut die Mitarbeiter/-innen ihre späteren Aufgaben ausführen. Je besser die Einführungsphase gestaltet wurde desto besser gestaltet sich die spätere Aufgabenwahrnehmung.

Diese Phase umfasst alle Maßnahmen, zum Beispiel Fachseminare, Betriebsbesichtigungen, Workshops, Informationsaufenthalte und Gespräche mit Führungskräften und Kollegen, die die Einarbeitung des neuen Mitarbeiters in seine neuen Arbeitsaufgaben unterstützen und seine außergewöhnliche Aufmerksamkeit und Lernbereitschaft nutzen. Zum einen geschieht dies durch Einführungsseminare, die den Einarbeitsprozess unterstützen. In diesem Seminar soll dem neuen Mitarbeiter die Unternehmensphilosophie näher gebracht werden, dazu zählen die Werte und die Kultur des Unternehmens, und er lernt durch Rollenspiele neues Wissen. Eine weitere Möglichkeit der Einarbeitung sind Entwicklungsmaßnahmen „into the job“. Dazu gehören das Patenkonzept und das Mentorenkonzept. In einem Patenkonzept wird der neue Mitarbeiter von einem gleich gestellten Mitarbeiter in die Arbeitsaufgaben und Arbeitsabläufe eingearbeitet. Auch bei der Kontaktaufnahme zu anderen Mitarbeitern hilft der Pate. Anschließend informiert der Pate den Vorgesetzten über die Fortschritte des neuen Mitarbeiters.

Hingegen in einem Mentorenkonzept wird der neue Mitarbeiter von einem erfahrenen und höher gestellten Mitarbeiter betreut und unterstützt. Er dient ihm als Vorbild und Förderer in dem er seine Erfahrung weiter gibt, als Ansprechpartner verfügbar ist und dem neuen Mitarbeiter Hilfestellung bei der Persönlichen Entwicklung gibt. (vgl. Becker, 2002, S. 295) (vgl. Kieser, 1990, S.154)

4.4 Phase 4: Kontrolle

Die vierte Phase beinhaltet regelmäßige Fortschrittskontrollen, um eine Rückmeldung über den Stand und den Erfolg der Einarbeitung zu sehen. Eine Möglichkeit der Kontrolle ist das Erstellen eines Fragenkatalogs, wodurch Probleme und Verbesserungsmöglichkeiten im Arbeitsprozess des neuen Mitarbeiters deutlich werden sollen. Auch das Führen von Feedback-Gesprächen ist eine Möglichkeit der Fortschrittskontrolle. Dabei erhalt der neue Mitarbeiter von seinem Vorgesetzten eine Bewertung seines bisherigen Arbeitsverhaltens und auch hierbei werden Probleme und positive Entwicklungen im Arbeitsprozess deutlich. Wenn es negative Entwicklungen gibt, sollten diese in diesem Gespräch thematisiert werden, um sie zu beseitigen.

5. Strategien der Mitarbeitereinführung

5.1 Extremstrategien

in den meisten Fällen führen die Vorgesetzten die neu eingestellten Mitarbeiter/-innen in das neue Arbeitsfeld ein. Dabei kommen viele spezifische Strategien und damit auch verschieden Verfahren zur Anwendung. Dabei gibt es drei Strategien die immer wieder zur Anwendung kommen und dass sind laut Becker die Schonstrategie, Wirf-ins-kalte-Wasser-Strategie und die Entwurzelungsstrategie. Diese drei Strategien gelten als Extremstrategien da sie viel Nachteile mit sich bringen und dadurch die neuen Mitarbeiter demotiviert und unzufrieden macht. Allerdings finden man sie immer noch ber der Einführung vor trotz der offensichtlichen Nachteile. (vgl. Beck/Birkle, 2000, S. 21) Dazu sagen muss man, dass meiner Meinung nach, das in den meisten Fällen diese "Strategien" nicht bewußt eingesetzt werden. Vielmehr enstehen sie durch schlechte Vorbereitung auf den neuen Mitarbeiter.

5.1.1 Schonstrategie

Bei der Schonstrategie wird der neue Mitarbeiter kaum beansprucht und damit fühlt er sich unterfordert. Er bekommt leichte Aufgaben mit großzügigen Zeitvorgaben. Ein weiteres Merkmal der Schonstrategie ist, dass der Mitarbeiter kaum Feedback von seinem Vorgesetzten erhalt. Die Nachteile dieser Strategie sind zum einen die Unterforderung des Mitarbeiters. Zum anderen bekommt er auch keine Chance sich zu bewähren und kann somit kein Selbstbewusstsein entwickeln.

Beispiel: Als ich als Feinmechaniker in einer kleinen Designerbude angefangen habe wurde ich dem Werkstattleiter, der selber kein gelernter Mechaniker war, einfach überlassen. Er wurde nicht informiert was für Aufgaben ich übernehmen sollte und auch nicht welche Fähigekeiten ich generell habe. Folge war das ich die ersten paar Wochen nur Aushilfsarbeiten erledigt habe und damit natürlich komplett unterfordert war.

5.1.2 Wirf-ins-kalte-Wasser-Strategie

Bei der Wirf-ins-kalte-Wasser-Strategie bekommt der neue Mitarbeiter schwierige Aufgaben mit hoher Verantwortung und fühlt sich damit meistens überfordert. Bei der Lösung dieser Aufgaben erhält er kaum Unterstützung. Die Nachteile dieser Strategie sind Misserfolgserlebnisse und negative Beeinflussung der Motivation und des Selbstbewusstseins

. (Becker, 2002, S.292)

5.1.3 Entwurzelungsstrategie

Die Entwurzelungsstrategie ist die Steigerung der Wirf-ins-kalte-Wasser-Strategie, indem dem Mitarbeiter kaum lösbare, schwierige Aufgaben übertragen werden und dabei wird er emotional und leistungsbezogen voll beansprucht. Die Nachteile dieser Strategie sind Hilflosigkeit und Verunsicherung. (Becker, 2002, S.292)

5.2 Integrative Strategie

Die integrative Strategie umfasst die systematische Einarbeitung, in der sowohl der neue Mitarbeiter, die Kollegen als auch der Vorgesetzte miteinbezogen wird, dadurch können eventuell vorhandene Vorurteile und Verunsicherung in der bestehenden Arbeitsgruppe von Anfang an bekämpft werden. Wichtige Bestandteile dieser Strategie sind es den neuen Mitarbeiter konsequent über seine Aufgaben zu informieren und ihm die Aufgaben so zu zuteilen das er nicht über- aber auch nicht unterfordert wird. Dies kann am besten durch zum Beispiel Feedbäck-Gespräche reguliert werden. In diesen Gesprächen wird nicht nur über den Leistungsstand des neuen Mitarbeiters gesprochen sondern auch über Probleme und Anregungen von Seiten des Neuen Mitarbeiters gesprochen. (Becker, 2002, S.292)

6. Praxisbeispiel: Magna Steyr

Die Firma Magna Steyr ist ein Unternehmen der Automobil-Zulieferindustrie. Sie fertigen komplette Fahrzeuge für andere Automobilhersteller. Sie sind auch in der Entwicklung tätig zum Beispiel in der Bremstechnik. Der Jahresumsatz des Unternehmens betrug in 2007 26,1 Mrd. US$. Sie beschäftigen 84000 Mitarbeiter in 241 Produktionsbetrieben und 62 Entwicklungs- Technologiezentren. Diese Betriebe und Zentren sind in 23 Ländern vertreten. Bei dieser Verstreuung der Mitarbeiter wäre eine gleich bleibende Qualität der Mitarbeitereinführung nicht möglich wenn nicht ein Standart definiert werden würde. Die Firma Magna Steyr ist bei dieser Sache sehr vorbildlich organisiert.

 

Abbildung2: Ablaufplanung der Personaleinführung

Magna Steyr hat einen Ablaufplan erstellt, siehe Abb. 2, der nach der Personalentscheidung ansetzt. Er deckt alle Phasen, von der Vorbereitung bis zur Kontrolle und der Festanstellung. die ein Einführungsprogramm haben sollte ab. In Ihm wird geregelt welche Maßnahmen stattfinden sollen, wer sie durchführt und wer gegebenen Falls mitwirkt. Des Weiteren ist in ihm auch geregelt welche Checklisten zur Anwendung kommen sollen. Wie diese Checklisten aufgebaut sind zeigt Abb. 3. Checklisten Gibt es unter anderem für die Vorbereitung auf den neuen Mitarbeiter (Checkliste 1), den 1. Arbeitstag (Checkliste 2) und für das Fortschrittsgespräch (Checkliste 3).

Abbildung 3: Checkliste 1 Teil 1

In der Checkliste 1 sind alle wichtigen Schritte, die zu vor im Theorieteil unter Punkt 4.1 Erwähnung fanden, eingearbeitet. Unter anderem die Organisation des Arbeitsplatzes, Informationen an die Kollegen und Auswahl und Vorbereitung des Paten (siehe Abb.:3 u. 4).

Abbildung 4: Checkliste 1 Teil 2

Checkliste 2 ist genauso aufgebaut wie die erste und ist auch genauso detailliert ausgearbeitet. Sie beinhaltet alle wichtigen Aspekte die unter Punkt 4.2 behandelt wurden. Unter anderem das Begrüßungs- und Einführungsgespräch im Fachbereich, die Vorstellrunde, Orientierung: Rundgang Bereich / Abteilung / Sparte und die Übergabe bzw. Einführung am Arbeitsplatz..

Für das Fortschrittsgespräch gibt es einen Fragen Katalog der als Checkliste 3 (siehe Abb. 5) bezeichnet wird. An diese Fragenvorgaben muss sich der Gesprächsleiter nicht halten, aber sie dienen als Orientierung um zu den gewünschten Ergebnissen zu kommen. Hier wird zum Beispiel geprüft ob der neue Mitarbeiter sich überfordert oder unterfordert fühlt. Um dann gegebenen Falls gegen steuern zu können. Hier werden auch eventuelle Problem oder Anregungen die der neue Mitarbeiter haben könnte aufgenommen.

Abbildung 5: Checkliste 3

Neben den Checklisten gibt es auch noch einen Rotationsplan, einen Schulungsplan und vieles mehr.

 

Einschulungsplan

 

 

Einführung erste Arbeitstag

 

 

 

7. Zusammenfassung

Es lohnt sich für jedes Unternehmen, egal wie groß es ist , sich Gedanken über ein Einführungsprogramm bzw. sich generell Gedanken zu machen wie man neue Mitarbeiter in das Unternehmen einführt und einarbeitet, da die Kosten, die dadurch vermieden werden können, nicht zu unterschätzen sind. Auch ist die Mitarbeitermotivation, die dadurch gefördert wird, ein sehr wichtiger Überlebensfaktor für manche Firmen. Ein Unternehmen muss individuell für sich entscheiden, in welchem Umfang es Zeit und Geld für zum Beispiel die Entwicklung eines Einführungsprogramms investiert. So wird es sich für ein Unternehmen mit nur 5 Mitarbeitern weniger lohnen als für ein Unternehmen mit 150.

 

 

 

 

Quellenverzeichnis

Bücher:

Aschenbrenner, 1999

Aschenbrenner, H. : Einführung neuer Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen, In:

Steiger,T./Lippmann,E. (Hrsg): Handbuch angewandte Psychologie

für Führungskräfte, Berlin 1999

Becker 2002

Becker M., : Personalentwicklung – Bildung, Förderung und

Organisationsentwickling in Theorie und Praxis (3.Aufl.),

Stuttgart 2002

Beck, R./Birkle, W.

Beck, R./Birkle, W. : Personalmanagement als quantitative und qualitative

Personalarbeit, Berlin 2000

Kieser, 1990

Kieser, Alfred. : Die Einführung neuer Mitarbeiter in das Unternehmen, Neuwied/Frankfurt Am Main 1990

Wüst, 1999

Wüst, Sven : Einarbeitung neuer Mitarbeiter, In: Geißler,

K.A/Loos, W. (Hrsg.): Handbuch Personalentwicklung. Beraten, Trainieren, Qualifizieren. Konzepte, Methoden und Strategien.

Loseblattwerk, Deutscher Wirtschaftsdienst, Köln 1999,

Kratz, 1997

Kratz, Hans-Jürgen : Neue Mitarbeiter erfolgreich integrieren, Wien 1997

Internet:

wiki

wikipedia : http://de.wikipedia.org/wiki/Personaleinführung; Stand: 28.05.2008

homepage von Magna Steyr