Innovationscontrolling

Der Begriff wird der Betriebswirtschaftslehre zugeordnet. Innovation gibt es schon seit dem der Mensch logisch denken kann. So hielten schon seither, am Anfang meist durch zufällige Erfindungen eingeleitet, Innovationen Einzug in das Leben der Menschen. Mit der Zeit wurden sie immer bewusster durchgeführt, speziell im Zuge der Industrialisierung, wenn auch nicht so ausgereift geplant und kontrolliert, wie in den letzten Jahrzehn-ten. Das geplante und kontrollierte Einführen von Innovationen gewann durch die stetig steigenden Ansprüche (z.B. an die Qualität), verursacht durch die wachsende Konkurrenz, an Bedeutung. Vor die-sem Hintergrund entstand das Innovationscontrolling, das heute ein wichtiger Bestandteil bei der Ent-wicklung und Umsetzung von Innovationen in erfolgs- und zukunftsorientierten Unternehmen ist.

Zum besseren Verständnis werden im ersten Teil die Begriffe Innovation und Controlling kurz allgemein de-finiert. Für das Innovationscontrolling wird dann speziell das Projektcontrolling interessant, weil die In-novation bei der Umsetzung als Innovationsprojekt behandelt wird. Im zweiten Teil wird direkt auf das Innovationscontrolling und deren Aufgaben eingegangen.

Innovation

Begriffserklärung Innovation

Als Erstes sollte hier zwischen Innovation und Invention unterschieden werden Die Invention, auch Er-findung genannt, kann sowohl geplant als auch zufällig erfolgen. Allerdings beschränkt sich der Begriff Invention, zeitpunktbezogen, nur auf den ersten Teil des Werdeganges, von der Idee bis zur ersten technischen Umsetzung oder der konkreten Konzeptentwicklung. Innovation hingegen, was so viel wie Neuerung oder Erneuerung heißt, ist der Prozess der alle Phasen (Innovationsphasen) von der Pro-jektidee bis zur Einführung von neuen Problemlösungen in den fortlaufenden Arbeitsprozess oder neuer Produkte auf dem Markt umfasst. Die Hauptaufgabe ist „die ökonomische Optimierung der Wis-sensverwertung“ (Vahs, 1999, S. 42). Wobei das Wissen für die Innovation nicht zwangsläufig eine Markt- bzw. Weltneuheit sein muss. In der Betriebswirtschaft kann man den Begriff Innovation auch als Betriebsneuheit auffassen. Die also möglicherweise schon in anderen Unternehmen erfolgreich im Einsatz ist, aber eben im eigenen Unternehmen noch eine Neuerung darstellt (vgl. Vahs, 1999, S. 42 - 43).

Innovationsphasen

Es gibt verschiedene Ansätze zur Gliederung der Innovationsprozesse in einzelne Phasen, Stufen oder Schritte. Sie sollen den typischen Gesamtprozess mit den entsprechenden Methoden und Aufgaben übersichtlich darstellen. Da aber genau die Aufgaben und die jeweiligen Methoden an die einzelnen Innovationen angepasst sein müssen, ist es schwer möglich ein allgemein gültiges Schema für den Innovationsprozess darzulegen. Im Folgenden wird deswegen das Phasenmodell von Brockhoff vorgestellt.

Das Phasenmodell von Brockhoff ist kein exaktes Ablaufschema. Es werden sowohl Vorgänge und Tätigkeiten als auch deren Resultate dargestellt. Weiter sind auch die Möglichkeiten eines Abbruchs mit eingearbeitet. Er macht den Fortlauf des Innovationsprozesses davon abhängig, ob der vorhergehende Schritt des Prozesses erfolgreich war (vgl. Vahs, 1999, S. 82 - 86).

Die erste Phase der Innovation ist die Entwicklung der Projektidee. Diese kann entstehen aus der Notwendigkeit heraus, ein Problem zu lösen, ein bestehendes Produkt oder ein bereits angewandten Prozess zu verbessern, oder aber etwas ganz neues erschaffen zu wollen. Wenn dann eine, nach wirtschaftlichen Aspekten, sinnvolle und viel versprechende Idee ausgewählt wurde, geht es in die nächste Phase.

In der Forschungs- und Entwicklungsphase wird diese Idee bis zur Umsetzbarkeit vorangetrieben. Da-raus geht dann eine Invention, ein gänzlich neues Produkt oder neuer Prozess, oder die Neuerung et-was schon Bestehenden hervor. Man spricht auch von der geplanten Invention oder Neuerung, aller-dings kann auch eine ungeplante Invention aus dieser Phase hervorgehen.

Der nächste Schritt ist die Umsetzung. Hier müssen dann Investitionen in die entsprechende Richtung fließen, um die Invention bestmöglich umzusetzen und einzuführen (vgl. Vahs, 1999, S. 82 - 92).

Abb. 1: Phasenmodell (einer Innovation) von Brockhoff

Innovationsarten

Sozialinnovation

Sozialinnovationen beziehen sich auf den Humanbereich, sowie auf die Aufbau- und Ablaufstruktur eines Unternehmens. Sie betreffen die Menschen und ihr Verhalten im Unternehmen. Ihr Ziel ist die Erfüllung von sozialen Zielen, beispielsweise der Arbeitszufriedenheit, der Arbeitssicherheit und vieles mehr. Sozialinnovationen sind immer eng mit der Unternehmenskultur verbunden (vgl. Vahs, 1999, S. 76 - 77).

Prozess-, Verfahrensinnovation

Prozess- oder auch Verfahrensinnovationen sind geplante Änderungen im Arbeitsablauf. Sie werden durch den bestehenden Wettbewerb und den fortwährenden technischen Fortschritt erforderlich. Sie beeinflussen vor allem Qualität, Durchlaufzeiten und Kostenaspekte eines oder mehrerer Produkte. Ziel von Verfahrensinnovationen ist es, Wettbewerbsvorteile durch Einsparungen von Kosten bei der Produktion (Produktpreise) zu senken, Reaktionszeiten zu verkürzen bzw. Reaktionsmöglichkeiten zu flexibilisieren und höhere Produktionszahlen zu ermöglichen (vgl. Vahs, 1999, S. 74 - 75).

Produktinnovation

Produktinnovationen, in Form von Markt- oder Unternehmensneuheiten, sind von besonderer Bedeu-tung für die Unternehmen. Sie werden nötig durch den Wandel der Kundenbedürfnisse und den schnellen technischen Fortschritt. Dadurch werden die Produktlebenszyklen immer kürzer. Produkt-innovationen haben das grundlegende Ziel, die Wettbewerbsposition zu verteidigen oder auszubauen (vgl. Vahs, 1999, S. 72 - 74).

 

Controlling

Begriffserklärung Controlling

Controlling ist ein funktionsübergreifendes Steuerungsinstrument. Es unterstützt durch zielgerichtete Informationser- und Verarbeitung den unternehmerischen Planungs-, Entscheidungs- und Steuer-ungsprozess. Der für das Controlling verantwortliche Mitarbeiter wird auch Controller genannt. Er hilft durch systematische Planung und der damit notwendigen Kontrolle vorgegebene Unternehmensziele zu erreichen. Weiter ist er auch dafür verantwortlich, dass den Verantwortlichen ein wirtschaftliches Instrumentarium zur Verfügung steht (vgl. Preißler 1993, S.16).

Starker Wettbewerb und das hohe Risiko das eingesetzte Kapital zu verlieren sind Gründe für den Einsatz von modernen und leistungsfähigen Planungs-, Kontroll- und Steuerungssystemen. Diese Systeme werden im Controlling zusammengefasst (vgl. Wienhold, 2005). Ihr ziel ist die Optimierung der Performance. (vgl. Becker, 2006)

Controllingarten

Strategisches Controlling

Grundlegende Aufgabenstellung des strategischen Controllings ist die dauerhafte Existenzsicherung des Unternehmens. Dazu gehört die systematische Aufdeckung von Chancen und Risiken für eine bestimmte Zielgruppe des Unternehmens, damit sie dann Probleme bestmöglich lösen können. Die dadurch beeinflussten Größen sind die Erfolgspotenziale, die immaterielle Größen darstellen. Sie sind nach R. Mann steuerbegünstigend aufbaubar, können steuerfrei gehalten werden und sie sind kost-enlos nutzbar.

Um die Potenziale optimal zu steuern gibt es eine strategische Planung, eine strategische Kontrolle und eine strategische Information. Beim strategischen Controlling reicht der Zeithorizont von der Ge-genwart in eine offene Zukunft, im Gegensatz zu abgeschlossen Perioden beim operativen Controlling (vgl. Preißler 1993, S.19; Horváth, 2002, S. 254-255).

Operatives Controlling

Die Aufgabenstellung des operativen Controllings ist es, steuernd in den Betriebsablauf einzugreifen, wenn das Erreichen des geplanten Gewinns der Unternehmung gefährdet scheint (vgl. Preißler 1993, S.19). Der Gewinn wird wie folgt definiert: „Der Gewinn gilt als Vorsteuergröße für die Substanz- bzw. Kapitalerhaltung.“ (Preißler, 1993, S.19). Eine Abgrenzung vom strategischen Controlling ist in den Punkten Orientierung (Wirtschaftlichkeit innerbetrieblicher Prozesse), Planungsstufe (taktische und operative Budgetierung), Dimension (Aufwand - Ertrag und Kosten - Leistungen) und Zielgrößen (Gewinn / Rentabilität) auszumachen (vgl. Horváth, 2002, S.145).

Innovationscontrolling und dessen Aufgaben

Beim Innovationscontrolling geht es um die Steuerung von Innovationsprozessen. Am Anfang wird zum einen festgelegt, welche Informationen benötigt werden und wie man sie strukturieren muss. Hierfür werden in erster Linie Instrumente aus dem Rechnungswesen benutzt. Weiter werden ma-terielle und formelle Kriterien aufgestellt, mit denen innovationsangemessene Planungs- und Kontroll-rechnungen (Innovationsabrechnungen) erst entwickelt und dann eingesetzt werden können (funkt-ionales Innovationscontrolling). Zum anderen werden die Aufgaben der Informationsgewinnung und -verarbeitung mit bestimmten Instanzen bzw. Stellen, die am Innovationsprozess beteiligt sind, ver-knüpft. Der für ein Innovationsprojekt verantwortliche Controller sollte gleichermaßen Ansprechpartner für die Projektleitung und für das auftragsgebende Top-Management sein. Dabei geht es vor allem darum festzulegen, mit welchem Einfluss das Projektcontrolling in das Projektteam eingebunden wer-den soll bzw. muss (institutionelles Innovationscontrolling). Es gilt auch die Handlungsspielräume für die kreativen Mitarbeiter festzulegen, dabei muss individuell auf alle Aspekte, die mit der Innovation in Verbindung stehen, eingegangen werden. Gibt es z.B. zu große Handlungsspielräume könnte das In-novationsprojekt schnell zu teuer werden durch die so genannte „Projektverliebtheit“ der Verantwort-lichen, das zu überdurchschnittlichen Ressourcen verbrauch führt. Engt man allerdings die kreativen Mitarbeiter zu sehr ein, können sie sich nicht mehr genug entfalten um so auch eventuelle ungewollte Inventionen zu machen.

Wenn diese ersten Schritte abgearbeitet sind gibt es zwei Hauptaufgabenfelder des Projektcontrol-lings: das projektbezogene und das projektübergreifende Innovationscontrolling. Die Aufgaben des projektbezogenen Innovationscontrollings beziehen sich auf das Projekt selbst. So stellt der Projekt-controller z.B. dem Projektverantwortlichen koordinierte und vor allem auch aktualisierte Instrumente und Hilfsmittel zur Verfügung, damit er die Möglichkeit für ein aperiodisches Selbstcontrolling hat. Er ist auch dafür zuständig, das entwickelte Berichtswesen zu organisieren und zu überwachen. Damit dann auch mit den eingeführten Berichtswesen, Instrumenten und Hilfsmitteln optimal gearbeitet werden kann, muss er für die entsprechende Ausbildung des damit arbeitenden Personals sorgen. Allgemein steht er jederzeit dem Projektleitenden unterstützend und beratend zur Seite.

Beim projektübergreifenden Innovationscontrolling geht es um Aufgaben, die nicht direkt mit dem lauf-enden Projekt zu tun haben. Eine Aufgabe ist es, Informationen an die Unternehmensleitung zu lief-ern, die an die jeweiligen Bedürfnisse angepasst sind. So ist es sehr wichtig, Informationen bereit zu stellen, um verschiedene Projekte mit einander koordinieren zu können, damit sie sich bei der Inanspruchnahme von Ressourcen nicht überschneiden und so Verzögerungen vermieden werden können. Die Projekte sollen auch in die allgemeinen unternehmerischen Geschäftsabläufe integriert werden, das heißt, Verbindungen zum Budget, zum Planwesen und zum innerbetrieblichen Rech-nungswesen. Eine andere Aufgabe ist es, die Auswirkungen des Innovationsprojekts auf das Unter-nehmensergebnis aufzuzeigen sowie das periodische analysieren der Projekte. So können zum Bei-spiel an einem bestimmten Termin die bislang angefallenen Projekt kosten mit dem geplanten Budget verglichen werden. Wenn sich dabei Problemfälle ergeben, müssen die Gründe und mögliche Korrek-turmaßnahmen erarbeitet werden und der verantwortlichen Instanz vorgelegt werden (vgl. Littkemann, 2005, S. 5 – 15; Kesten, 2005).

Zusammenfassung

Innovationscontrolling ist ein wichtiger Faktor für eine effektive und erfolgreiche Durchführung einer Innovation. Allerdings gibt auch sie keine Garantie für den endgültigen Erfolg. Sie hilft aber Risiken kalkulierbar zu machen und gibt den Verantwortlichen ein Instrument in die Hand womit sie jederzeit auf dem aktuellen Stand sind, sei es durch Projektdaten oder wirtschaftlichen Instrumente die zur Ver-fügung gestellt werden, und somit auch Handlungs- beziehungsweise Entscheidungsfähig sind.

 

Quellenverzeichnis

Bücher:

Horváth 2002

Horváth P. : Controlling. München: Franz Vahlen Verlag, 2002

Littkemann 2005

Littkemann J. : Innovationscontrolling. München: Franz Vahlen Verlag, 2005

Preißler 1993

Preißler P. : Controlling. Landsberg/Lech: moderne industrie verlag, 1993

Vahs 1999

Vahs D. : Innovationsmanagement. Stuttgart: Schäffer-Poeschel Verlag, 1999

Zeitschriften:

Kesten 2005

Kesten R. : Projektcontrolling mit Earned Value-Kennzahlen.

in: Controlling. 2005, Heft 10

Wienhold 2005

Wienhold K. : Prozess und controllingorientiertes Projektmanagementkonzeption.

In: Controlling. 2005, Heft 10

Becker 2006

Becker W. : Performance-orientiertes Projektcontrolling.

In: Controlling. 2006, Heft 3